Півтора року тому найманий менеджер Ігор Мазепа коштував $50 тисяч. Сьогодні власник інвесткомпанії Concorde Capital оцінює себе в $20 млн

10 секунд на ЧИТАННЯ

В інтерв’ю Контрактам Ігор Мазепа та Джон Сагітт розповіли, що:

1) Щоб відкрити свою інвесткомпанію в Україні, вистачить $3 тис.

2) Якщо менеджер амбітний, це не означає, що він готовий стати власником

3) Коли людина не отримує задоволення від роботи, вона не досягає успіху

Не претендуючи ні на які класифікації, підприємців можна поділити на дві групи. Одні створюють компанії із чистого аркуша, осягаючи премудрості свого бізнесу методом проб і помилок. Інші перед організацією власної справи роками накопичують досвід, працюючи найманими менеджерами. 29-річний українець Ігор Мазепа та 33-річний канадець Джон Сагітт — власники однієї з найбільших вітчизняних інвесткомпаній Concorde Сapital — належать до другої групи бізнесменів. Кар’єрні сходи обох схожі: брокер, начальник відділу, найманий директор, партнер з міноритарною часткою власності й, нарешті, хазяїн свого бізнесу. Ігор і Джон розповіли Контрактам про те, що потрібно знати і вміти для того, щоб пройти таким шляхом.

Перші університети

Із чого починалася кар’єра власника Concorde Capital?

Ігор Мазепа: Працювати розпочав, за нинішніми мірками, пізно, в 21 рік. Першим місцем роботи була Prospect Investments — напівросійська-напівамериканська компанія з головним офісом у Москві. Там був «продажником» — так називають людину, що продає акції або інші активи західним інвесторам. Це було після четвертого курсу університету. П’ятий курс насилу закінчив — так був завантажений роботою, що майже всі лекції пропускав, не знав, коли іспити.

У чому полягала робота?

І. М. Функції брокера, на перший погляд, прості: є клієнт, у нього є потреба заробити. Тобто він хоче або купити, або продати. Отже, потрібно знайти інвестора, якому цікаво, відповідно, купити актив клієнта або продати клієнтові свій актив. Це базова схема. Насправді складніше. Довелося самому створювати клієнтську базу, вибудовувати відносини з потенційними клієнтами, розробляти власний звід правил спілкування з ними. Інвесторів шукав на конференціях, семінарах. Часто працював за принципом «холодного продзвону»: спочатку дізнавався із преси про те, що хтось десь щось купив, а потім сідав на телефон і з’ясовував — хто, навіщо, чому і що йому можна запропонувати. Потім, коли контакт із клієнтом налагоджено — потрібно дати йому рекомендацію, наприклад, ось цю акцію продати, а ту — купити. Помилився, невірно порадив — клієнт втратив гроші, а ти — клієнта.

Трьох років вистачило, щоб освоїти інвестиційну грамоту?

І. М. Скажімо так, алфавіт вивчив. Тоді, ближче до кінця 90-х, в Україні була дика приватизація — брокери роз’їжджали по країні з мішками грошей, скуповували в населення акції і потім торгували ними на західному або місцевому ринках. Це зараз така робота здається простою, а тоді було складно: торгівлею із західними інвесторами в Україні займалися одиниці.

Після трьох років роботи в компанії почав розуміти, що настав час рухатися далі. В 2000 році ми з Доріаном Фойлом — це був один з моїх основних клієнтів — якось разом обідали, сиділи за столом, говорили про справи. Саме собою прийшло рішення створити брокерську компанію. Так на українському ринку з’явилася структура Foyil Securities, а я став її першим генеральним директором.

От так просто — присіли пообідати і створили інвестиційну компанію?

І. М. Ну, звісно, не так просто. Було обопільне бажання. Я, наприклад, після трьох років в Prospect Investments побачив стелю, вище якої в цій компанії було вже не стрибнути. Я завжди прагнув до успішних людей: мене тягне до тих, хто більше знає, більше вміє, більшого досяг. Доріан саме така людина. Він був одним з тих небагатьох західних інвесторів, що залишилися в Україні після кризи 1998 року. Мене приваблювало в ньому чудове розуміння фондового ринку. І головне — це розуміння було не таким, як у більшості інвестиційних банкірів, торговців і брокерів тих часів. Він хотів працювати на українському ринку так, як це заведено на Заході. Максимум, запропонований тоді клієнтові інвесткомпанії, — малесенький огляд ринку, що складається з інформації, зібраної в пресі або інтернеті. А Доріан хотів запропонувати клієнтові не простий опис ситуації, не просто відповідь на запитання «а чим же я таким володію?», а рекомендації — як використовувати свій актив для заробітку. Для того, щоб давати подібні рекомендації, потрібно було не просто газети читати, але й володіти інструментами аналізу. Доріан навчив нас фундаментальному аналізу активу, запровадив у компанії практику всебічного дослідження.

Ви були власником Foyil Securities?

І. М. Ні, працював простим найманим менеджером.

Фойл настільки довіряв вам, що запросив 23-річного брокера очолити бізнес?

І. М. Почасти створення інвесткомпанії було і моєю ідеєю, ми прийшли до цього разом. Мабуть, навіть я його більше «обрав», а не він мене. До речі, саме в Foyil ми й познайомилися із Джоном.

Джон Сагітт: Я зустрів Фойла на конференції в Москві. Його пропозиція приїхати в Україну і працювати в Foyil Securities мені здалася привабливою. До того я встиг 6 років пропрацювати в інвестбанку в Торонто, прочитати курс лекцій в університеті в Москві. Тоді я був на роздоріжжі — повертатися в Америку не хотілося, а в Росії, незважаючи на дефолт, ринок був уже розвинений, вершки прибутків зняті. Україна здавалася ідеальним варіантом для необмеженого зростання.

Прийнято вважати, що в США, Канаді в бізнесмена набагато більше можливостей.

Д. С. Це міф. Там у пересічного громадянина набагато менше можливостей заробити. Українці не розуміють, чому канадець приїжджає в Україну. А я не розумію, чому люди хочуть виїхати з України.

Ринок нерозвинений, інфраструктури немає, професійних гравців ринку не вистачає...

Д. С. Чудово! Прекрасно! Саме тому я сюди й приїхав. Тут, за великим рахунком, немає конкуренції. Західний фондовий ринок забитий під зав’язку, вільних ніш немає. А тут 6 років тому не було ні конкуренції, ні фахівців, ні компаній, ні інфраструктури, тут взагалі нічого не було. В Америці фахівців з моїми знаннями — хоч греблю гати, а в Україні 6 років тому їх можна було по пальцях перерахувати. Місць, подібних до України, де можна на всі сто використовувати можливості зростання, у світі більше немає.

Чому ви вирішили піти з Foyil?

І. М. Свої резони розстатися були і в Доріана, і в мене. Ми просто не змогли виробити єдину думку з приводу розвитку компанії.

А докладніше?

І. М. Наприклад, Фойл мав намір перетворити компанію на так званий one stop shop — коли один офіс працює на кількох ринках. Тобто торгувати з Києва на російському, польському та багатьох інших ринках. Доріан цю ідею вважав перспективною і хотів під неї вибудувати роботу компанії.

А я був проти — вважаю, що неможливо одночасно конкурувати на всіх ринках, перебуваючи далеко від них. Наприклад, щоб виконати замовлення в Росії або Угорщині — треба знайти місцевого інвестиційного банкіра. Він краще розуміє обстановку, знає місцевих інвесторів. Виходить, ти апріорі є неконкурентним.

Крім того, у мене були й особисті причини щоб піти.

Я зробив не все з того, що планував, багато чого досягти не вдалося. Хотілося більшого. Я вирішив приєднатися до свого колишнього начальника з Prospect Invesments — Михайла Левченка. У 2000 році він створив Міжрегіональну фінансову компанію (зараз Millenium Capital. — Прим. Контрактів). У 2002-му ми почали працювати разом. МФК на той час уже була розвинута компанія з командою 20 осіб. Мені починати було легше, ніж в Foyil Securities, де бізнес довелося вибудовувати з нуля.

У мене тоді були й інші пропозиції, але тоді концепція, за якою працював Левченко, і його ідеї були конкурентнішими, реалістичнішими та живішими.

Що за ідеї?

І. М. Працювати, багато грошей заробляти, стати супер-конкурентною компанією.

У всіх такі ідеї...

І. М. Різниця в розумінні та енергетиці, які кожен вкладає в ці загальні слова. Михайло Петрович Левченко завжди відрізнявся лідерством, амбіціями та незалежністю.

Які уроки ви винесли з роботи в Prospect, Foyil, МФК?

І. М. Що б не відбувалося у моїй кар’єрі — усе йшло немов зсередини мене. Я звик дослухатися до себе: наскільки та чи інша робота пліч-о-пліч із тими чи іншими людьми задовольняє мене. Я ріс як фахівець — зростали амбіції і потреби. В Prospect хотів вивчити базові процеси роботи фондового ринку, навчитися заробляти гроші, зрозуміти, як їх не втратити. Але коли цьому навчився, почалася рутина — день у день ті самі операції. Така робота не приносить ні задоволення, ні самореалізації. У Foyil було інакше: там я вчився бути адміністратором, керівником, навчився західного бачення інвестбанкінгу. Досвід, отриманий в Foyil, був якоюсь мірою унікальним, Фойл навчив мене західному підходу до ринку — як потрібно торгувати, як правильно розмовляти з клієнтом. Але й така робота згодом перестала радувати: я загруз у рутині, перестав бачити шлях, який хотів пройти.

У МФК навчився глибини. Тобто робив начебто все те ж, що і в Foyil Securities, але на більш високому рівні. Плюс грошей став заробляти більше, плюс з’явилося більше можливостей для швидкої самореалізації. Але головне, у МФК я вперше в житті став власником бізнесу, у якому працюю.

Ви стали власником одразу після приходу в компанію?

І. М. Ні. Левченко запропонував мені пакет акцій (дуже скромний) лише тоді, коли ми вибилися в лідери ринку. Стати власником, навіть дрібним — дуже серйозне випробування. Це змінило мій менталітет — загострилося почуття ризику. Якщо ти найманий менеджер, то у більшості випадків хоч би що ти робив — отримаєш свою «зарплату». А от у власника з’являється почуття відповідальності не тільки за кожен свій крок, але й за дії інших співробітників. Крах або успіх бізнесу залежить від тебе. Дотепер складно відчувати тягар бізнесу на своїх плечах, але в цілому я став більш незалежним, вільним у думках, ідеях, і водночас більш розсудливим, обережним і навіть консервативним.

Політ Конкорда

Як ви опинилися на борту Конкорда? З самого початку планували будувати бізнес разом?

Д. С. Я працював у МФК, і на якомусь етапі перестав отримувати задоволення від роботи. У той час у мене була своя команда — аналітики та продажники. Ми збиралися робити свою компанію, Ігор — також. Працювали разом, були партнерами. Дійшли висновку, що простіше об’єднатися.

І. М. Відкрити свій бізнес я вирішив улітку 2004 року. Не те щоб я на своїй посаді в МФК опинився в кризі, але... мені здавалося, що мої здібності вже не можуть реалізовуватися на 100%.

Як партнери по МФК поставилися до вашого рішення?

І. М. Я поводився коректно. Ми з Левченком обговорили варіанти, які могли бути прийнятними для мене. Але вони виявилися неприйнятними для нього. Ось і вирішили — кожному краще йти своїм шляхом і жити в дружбі та мирі. Ми домовилися про умови розриву. Все по-чесному: частину грошей я відразу забрав, частину — через півроку. Ми розсталися із МФК у середині жовтня 2004 року, а в листопаді до мене приєднався Джон. Під кінець року сформували колектив з 25 працівників, 13 з яких прийшли із МФК.

А чому вони пішли?

І. М. У кожного свої причини. Багатьом не вистачало можливостей для самореалізації. Між мною та партнерами по МФК була домовленість, що я нікого не забираю, але якщо до мене людина приходить — то я її із задоволенням візьму. У результаті вийшло так, що ключові люди із МФК опинилися в Конкорді. Починати було нелегко і фізично — багато речей доводилося робити самому, і морально — ніхто за мною не стояв. Президентські вибори серйозно впливали на роботу: між першим і другим турами майданчик ПФТС просто закрився. А до того — саме, коли ми почали бізнес, — ПФТС майже стояла. Але впевненість у тому, що все вийде, змушувала нас рухатися вперед. Тоді нам працювалося легко і навіть весело. Уже до кінця грудня 2004-го ми були лідерами за обсягом торгів на ПФТС, хоча пропрацювали всього 2 місяці.

Скільки треба грошей для того, щоб розпочати цей бізнес?

Д. С. Це конфіденційна інформація. Напевно, мільйони.

Навіщо так багато?

Д. С. Люди, особливо, на Заході, недовірливі. З огляду на те, що Україна вважається ризикованою країною, ми першими маємо заплатити за угоду і тільки тоді відбувається поставка продукту. Або ж ми поставляємо товар — і тільки тоді вони платять. Якщо угода на 5 млн — ми повинні мати ці 5 млн, щоб гарантувати угоду. Немає грошей — немає бізнесу.

І. М. Насправді вистачить і $3 тис. Хоча в мене було більше. Десь $50 тис. Це були гроші, зароблені в МФК.

А як же мільйони, про які каже Джон?

І. М. Я говорю про те, що сам робив. Зрозуміло, це догма і все залежить від поставленої мети. Можна починати і з $3 тис., а потім і $5 млн не вистачить. Мені вистачило тих грошей, які заробив сам. Плюс ще і в тому, що клієнти повірили, підтримали бізнес.

Д. С. Нас із Ігорем ринок знав. На цьому ринку велику роль грають особисті стосунки — бізнес роблять не компанії, а люди.

Що, на вашу думку, найголовніше в інвестиційному бізнесі?

І. М. Довіра. Якщо бізнесмен обманює — з ним більше ніхто не працює. Світове співтовариство професійних інвесторів невелике. А тих, хто має якийсь стосунок до України — набереться не більше пари сотень. Тому слід бути гранично чесними. Можна швидко зробити гроші нечесним шляхом, але тоді це буде перша і остання угода.

Як ви шукаєте клієнтів? Хто вони?

Д. С. У нас два види клієнтів — компанії та інвестори. Завдання інвестиційного банку — побудувати міст між інвесторами та компаніями — позичальниками капіталу. Спочатку нашими клієнтами були інвестори. Ми або давали їм поради, або торгували для них акціями на ринку. З компаніями-позичальниками спочатку працювати було важко, — вони просто не вважали, що їм потрібні інвестори. Але вже торік компанії почали усвідомлювати, що вічно працювати без сторонніх інвестицій не можна, конкуренція зростає, потрібне підживлення ззовні. Так що зараз ланцюжок замкнувся.

Наші клієнти-інвестори — великі західні інституціональні фонди, готові інвестувати від $300 млн. Середній клієнт — інвестфонд із обсягом активів в $1 млрд. ING, наприклад, має $380 млрд активів. Що стосується компаній, вони теж великі — з річним доходом від $100 млн. Це, звісно, тимчасово. З розвитком економіки маленькі компанії стануть цікавішими — вони зростатимуть, їхні власники порозумнішають, а продукти будуть бульш конкурентними. Але зараз компанії з доходами менш ніж $100 млн як клієнти нам нецікаві.

На чому ви заробляєте?

І. М. Компанія з управління активами заробляє нуль. Цей бізнес почали зовсім недавно, туди поки тільки вкладаємо. 70% доходів приносить щоденна торгівля на фондовому ринку, 30% — інвестиційно-банківська діяльність (приватні розміщення, залучення грошей для наших клієнтів). У прибутку частка інвестиційно-банківської діяльності вища. Цей напрям обслуговують усього 4-5 осіб, відповідно, витрати нижчі. За прибутком виходить десь 60 на 40 відсотків на користь торгівлі. Хоча правильно збалансована компанія мала б 10% управління активами, а інше — торгівля та інвестбанкінг — по 45%.

Які зараз доходи та прибуток вашого бізнесу?

І. М. Ми ще не закінчили аудит за минулий рік. За моїми підрахунками, обороти становитимуть більш ніж пару сотень мільйонів доларів. З огляду на те, що ринок достатньо конкурентний, маржа (заробіток) — базисні пункти, тобто соті відсотка. Середня угода може приносити від 0,2% до кількох відсотків. Про прибуток поки не можу говорити — нехай він буде підтверджений аудитом. Але за підсумками року багато моїх співробітників стали заможними за українськими мірками людьми.

Хоча б порядок цифр — дохід і прибуток — назвете?

І. М. Дохід і прибуток — ні. Що стосується капіталу — кілька десятків мільйонів доларів.

Чому ніхто з інвесткомпаній, крім ІФГ «Сократ», не розкриває свої фінансові показники?

І. М. Немає такої традиції. Інвесткомпанії завжди говорять клієнтові, що компанія повинна бути прозорою і відкритою. Але і мої колеги, і я сам — усе ще закриті. Хоча на ринку ні для кого не секрет, хто є бенефіціаром кожної інвесткомпанії. Спробую відкритися: зараз Конкорд формально є дочірньою структурою кількох кіпрських компаній, власність оформлена на фізосіб-нерезидентів. Я особисто задекларував пристойні доходи за 2005 рік і за ці гроші збираюся викупити частину акцій у формальних власників.

Як ви — два партнери — ділите обов’язки між собою?

Д. С. Стратегія розвитку, ключові питання, прийняття рішень — спільне. Хоча останнє слово за Ігорем. Він спеціалізується на корпоративних фінансах, а я відповідаю за операційні питання в компанії — щоденну роботу офісу, backoffice, бухгалтерію, продаж.

Джоне, а ви ніколи не хотіли стати одноосібним власником компанії?

Д. С. Насправді ми практично рівноправні партнери з Ігорем. Адже ми працюємо як в Україні, так і за кордоном. В Україні господар компанії — Ігор. А коли ми працюємо, наприклад, з американськими інвесторами, власником представляюся я. Це виявилося дуже зручно. Ігор ближчий, зрозуміліший українському середовищу, а я — американському, європейському. На цьому базується наше партнерство: місцевий і закордонний досвід. Вся справа в місцевій специфіці. У США, наприклад, неможливою є ситуація, коли до інвесткомпанії телефонує бізнесмен і говорить: «Мені терміново потрібно 20 мільйонів під 40 мільйонів акціонерного капіталу моєї компанії. Якщо я не віддам борг — забирай акції, і ми розрахувались». На Заході це абсурд, а тут — норма.

Виходить, насправді вести інвестиційний бізнес в Україні виявилося не так легко?

Д. С. У тому-то й справа, що легко. На Заході ти не можеш подзвонити генеральному директорові компанії та запросто запитати: «Хочеш зробити свою компанію публічною?». Там ти повинен провести масштабне дослідження компанії та ринку, розписати його на 40 сторінок, презентувати свою роботу Раді директорів компанії і тільки після цього акуратно натякнути: якщо ви збираєтеся виходити на IPO, я можу вам допомогти. Тут і там зовсім різний підхід до бізнесу.

Скільки у вас грошей?

Д. С. Не скажу.

І. М. Думаю, десятка два мільйони знайдеться.

А куди ви особисто інвестуєте?

Д. С. Сам особисто я інвестую в акції бразильських компаній. Майже усі мої гроші вкладені в Concorde, але невеликі заощадження є в Бразилії. Українські акції купувати не хочу. Не тому, що невигідно, а тому, що виникає конфлікт інтересів. Наприклад, клієнт питає мене, що йому купувати. Якщо до цього я сам для себе купив акції Укрнафти, то скажу — купуй Укрнафту, тому що це буде в моїх інтересах, — попит зростає, зростає і ціна моїх акцій. Це неетично з будь-якого погляду. Ми досліджуємо, радимо інвесторам, але для себе особисто в Україні акції не купуємо.

І. М. Я нікуди не інвестую — всі мої гроші в моєму бізнесі.

Д. С. Наші життя, наші гроші в цьому бізнесі. Це нормально — особиста власність підприємця повинна бути в його бізнесі. Коли я працював у Канаді, завжди запитував клієнтів, які хотіли отримати кредит: «Скільки у вас грошей поза бізнесом»? І отримавши відповідь: «Дуже багато!» — пропонував їм спочатку кредитувати себе самим, і лише коли власні ресурси буде вичерпано, звертатися в банк. До речі, тут таких порад я й не намагаюся давати — не зрозуміють.

Яку інвесткомпанію, по-вашому, можна вважати ідеальною?

І. М. Ефективним є агресивний менеджмент. Кращі дослідження ринку та ідеї. Краща реалізація ідей відділом продажу. Відсутність конфлікту інтересів. Уміння трейдеров залізти в усі діри, але знайти кращу ціну для клієнта. Виконання замовлень у строк, без збоїв, чітко і акуратно.

Д. С. Ідеал — компанія, що може запропонувати стандартний набір послуг інвестиційного банкінгу. Маю на увазі операції з облігаціями та акціями, управління коштами і консалтинг в сфері M&A. Плюс робити це якісно. Ми поки що цього не робимо.

Чому?

Д. С. Не можемо. Немає ресурсів, людей, немає попиту, нарешті. Ніхто в Україні не пропонує весь перелік послуг інвестиційного банку. Ми займаємося акціями та частково — M&A — приватними розміщеннями. Приблизно років через 4 ми сподіваємося пропонувати весь набір послуг. Адже ринок не стоїть на місці. У країні з’явилося багато російських і західних інвестиційних банків.

Чи це вас не лякає? Молоду компанію закордонні інвестори не з’їдять?

Д. С. Акул тут не буде ще кілька років. Україна поки малоцікава для гравців рівня Merril Lynch або Goldman Sachs. Показовим є приклад Росії: глобальні інвестиційні банки цураються цього ринку — в 1998 році вони не витримали випробування дефолтом і пішли. А поки світові лідери боялися приходити в Росію, там виросли свої гіганти — Renessaince, Атон, United Financial Group. Тепер їх так просто не підсунеш: конкуренція надто висока. Так, Deutsche bank купив UFG за $1 млрд, але такі випадки є одиничними — не кожен інвестбанк готовий заплатити за місце на ринку такі величезні суми. Ми вирішили йти шляхом російських компаній. Нас не цікавить лідерство на російському або східноєвропейському ринках — принаймні наразі. Ми будемо лідером в Україні. Ми багато чого знаємо про ринок. Наприклад, що найбільша небезпека українського ринку — у тому, що тут дуже легко робити гроші. Занадто багато можливостей. Важливо зрозуміти, що саме ти вмієш робити найкраще і робити тільки це.

Ви не хочете ризикувати?

Д. С. Справа не в ризику. Насправді ризиковано зациклюватися на одному виді діяльності — немає диверсифікації. Та і взагалі бути українською компанією — заняття ризиковане. Ми успішні, тому що не починаємо проектів, поки в дрібних подробицях не зрозуміємо, як і що робити.

Чи збираєтеся працювати з коштами фізичних осіб?

І. М. Ми можемо прийняти в довірче управління суми від $30 тис. Працювати з меншими грошима при нинішньому рівні розвитку ринку я не бачу сенсу. Так, я міг би збирати по $500-1000, але за цей час на інших напрямах я зароблю суми в десять разів більші.

Розподіл відповідальності

Зараз модно надавати менеджерам невеликі пакети акцій компанії та у такий спосіб підвищувати їхню лояльність, відданість бізнесу, мотивувати, зрештою. Ви не пропонуєте таких бонусів своїм керівникам?

І. М. Запропонувати менеджерові 5-10% — не значить вирішити питання лояльності та мотивації. Наявність амбіцій не завжди означає, що людина хоче, а головне може бути власником. Ми намагаємося задовольнити почуття самореалізації тією винагородою, яка в цей момент людині найбільше підходить, у тому числі й акціями. Процес входження у власники має бути обопільним і завжди вимагає величезної відповідальності, а головне готовності менеджера до такого кроку. Я, наприклад, ішов до цього 7 років, я навіть одружений менше часу.

Ігоре, ви одночасно власник і менеджер. Чи не думаєте відмовитися від чогось?

І. М. Ні, я буду менеджером, поки я потрібен тут, поки я тут лідер. Зараз я один продаю практично стільки ж, скільки всі наші брокери разом узяті.

Ви згадували про те, що колись на ринку фахівців майже не було. Ситуація не змінилася? Як ви добираєте персонал?

Д. С. За останні півтора року пропозиція на ринку праці якісно зросла. До помаранчевої революції був витік мізків з України, а тепер, навпаки — в Україну. Коли ми починали, я був єдиним іноземцем у компанії. Зараз таких десять. Ми почали залучати людей з Лондона, Парижа, Бостона, Нью-Йорка.

І. М. Дотепер фахівці погоджуються працювати в нас за менші гроші, ніж могли б заробляти в альтернативних західних банках. Я міг би запропонувати їм більше, але часто це зовсім молоді люди і спочатку їм доведеться довести мені, що вони можуть працювати в нашому колективі. Наш головний принцип — ми пропонуємо не просто робоче місце, ми пропонуємо середовище та можливість реалізації. У нас працює 70 осіб, і кожен розуміє, що в комбінації із зусиллями всіх інших він прийде до своєї мети — самореалізації, грошей, слави, задоволення. Коли людина не одержує задоволення від роботи, вона не досягає успіху. Я називаю це сухим результатом, який неможливо підтримувати довгостроково.

Цього хочуть усі — щоб була команда однодумців, всі були заражені однією ідеєю. Не в усіх виходить. Вам це вдається?

І. М. Поставлені цілі не реалізуються, якщо не всі співробітники розуміють особистий сенс їх досягнення, якщо не всі почувають себе відповідальними за ці цілі. Я вважаю, що посправжньому ефективний працівник повинен сам прагнути до відповідальності та корпоративності. Ми нещодавно грали у гру. Натягнута гумка павутиною. Команда з 10 людей. Всі повинні були пройти і не зачепити цю гумку. Якщо хтось зачіпає — команда повертається назад. Змагалися дві команди — одна витратила три години, друга мордувалася півтори і тільки тоді, коли всі, нарешті, зрозуміли сенс і об’єдналися — тоді все вийшло. Мотивація у переможців була різна — хтось додому хотів, хтось зголоднів, комусь набридло. Але зробити можна лише всім разом і в дев’яти виходило, а один вибивався — потрібен був час, щоб він зрозумів і зробив разом з усіма.

Можна було його прогнати з команди.

І. М. Можна й так. Але мій принцип — на переправі коней не міняють. Ти поставив мету, ти розраховуєш на працівника, ти його вписав у свій план, він став невід’ємною частиною команди. Тому краще знайти точки дотику, а не гнати в шию.

Що, по-вашому, успіх?

І. М. Це комбінація двох складових — емоційної (самореалізація) і матеріальної (вимірний результат). І плюс — на результат завжди повинна накладатися ейфорія. Ейфорія тому, що ти зумів, зробив, заробив. Сьогодні я успішний — у мене є результат, якого хотів досягти, є гарні емоції. Зараз у мене ейфорія, але завтра її може вже не бути — з’являться нові амбіції, плани. От Джон себе успішним не вважає — результат є, емоцій немає.

Джоне, чому?

Д. С. Я хочу більшого.

Що значить більшого? Більше грошей, незалежності?

Д. С. Для деяких людей результати, як і гроші, нічого не варті. Я із цієї породи, мені потрібен процес. Гроші, статус — проміжний результат, щось на кшталт сантиметрової стрічки. Подивився, побачив, як далеко просунувся. Не більше.

Як ви відпочиваєте?

Д. С. Удома із сином і дружиною. До речі, моя дружина — українка, ми познайомилися вже тут. Намагаюся проводити якомога більше часу з ними. Граю із сином, пораюся на кухні. Люблю подорожувати, але поки це складно — дитина дуже маленька.

І. М. А я люблю рафтинг, теніс, велосипед. На яхті здорово покататися і на водних лижах. Не люблю мляві ігри, це не для мені. Автомобілі люблю.

Скільки їх у вас?

І. М. Зараз два. Але вже нагледів ще один, із тих, яких в Україні ще немає. Просто люблю такі штуки. Як і Джон, обожнюю подорожувати. За останні кілька місяців побував у Південній Америці та Африці.

Інвестиційну компанію Concorde Capital засновано наприкінці 2004 року. Власники — Ігор Мазепа, Джон Сагітт. Центральний офіс Concorde Capital розташований у Києві, компанія має 15 регіональних представництв. Сфера діяльності — операції з цінними паперами на українському та міжнародному фондових ринках, аналітичні звіти про діяльність українських компаній, надання інвестиційно-банківських послуг і послуг з управління активами для вітчизняних і закордонних клієнтів. За підсумками 2005 року компанія посіла друге місце в рейтингу українських торгівців цінними паперами на торговельному майданчику ПФТС.

За час роботи Concorde Capital залучила більш ніж $150 млн адресних інвестицій з країн ЄС і США для українських підприємств банківського, металургійного, автомобільного, хімічного, нафтового та газового секторів України. У 2005 році здійснила п’ять приватних розміщень акцій українських емітентів серед іноземних інвесторів — 5% акцій АвтоКрАЗу ($4,5 млн), 7,5% акцій ДніпроАзоту ($7,3 млн), 12% акцій концерну «Галнафтогаз» ($17,5 млн), 10% акцій банку «Форум» ($20 млн), 9,9% акцій Банку Грузії ($4,5 млн). Також торік компанія реалізувала 9,9% акцій Дружківського машинобудівного заводу за $5 млн. На початку 2006-го компанія Concorde Capital розмістила ще 5% акцій концерну «Галнафтогаз» ($9,5 млн) і 20% акцій харківського Мегабанку ($19 млн).
Кар’єра власника: Ігор Мазепа (схема)

З 2004 р. — генеральний директор, мажоритарний власник, ІК Concorde Capital (Київ)

2002-2004 рр. — керуючий директор і партнер, ІК «Міжрегіональна фінансова компанія» (Київ)

2000-2002 рр. — керуючий директор, ІК Foyil Securities New Europe (Київ)

1997-2000 рр. — брокер, начальник відділу продажу, ІК Prospect Investments (Київ)

1993-1998 рр. — студент, Київський університет імені Тараса Шевченка, юридичний факультет

Народився 2 липня 1976 р. в Києві

Кар’єра власника: Джон Сагітт (схема)

З 2004 р. — керуючий партнер, ІК Concorde Capital (Україна)

2003-2004 рр. — віце-президент з продажу активів і торгівлі акціями, ІК «Міжрегіональна фінансова компанія» (Київ)

2001-2003 рр. — старший менеджер з продажу активів і торгівлі акціями, ІК Foyil Securities New Europe (Київ)

1999-2001 рр. — студент, Richard Ivey School of Business (Лондон), диплом МВА

1995-1999 рр. — старший співробітник кредитного відділу, старший менеджер, Bank of Nova Scotia (Канада)

1991-1995 рр. — студент, Simon Fraser University (Ванкувер, Канада), диплом бакалавра за фахом Human Resource Management

Народився 31 травня 1972 р. у Вінніпезі (Канада)