Председатель правления АОЗТ «Мироновский хлебопродукт» Юрий Косюк готовится к мировому кризису, накапливая средства и загружая подчиненных работой.
Юрий Косюк рассказал Контрактам о том, что:
1) прежде чем сменить директора, стоит зайти к нему в гости
2) полезно привлекать на производство студентов-практикантов
3) перед кризисом нужно копить деньги

Юрий Косюк, совладелец 15 предприятий, входящих в группу «Мироновский хлебопродукт», строит бизнес, следуя простому принципу: выживает сильнейший. Свой успех в бизнесе связывает с тем, что никогда не упускал шансов испытать судьбу и не боялся поставить на кон все свое состояние.

Вы с детства мечтали быть владельцем заводов, газет, пароходов?

— Нет, в детстве я хотел стать военным летчиком: сказывалось воспитание в духе советской героики. Позже, когда поступил в Киевский институт пищевой промышленности, мечтал стать директором мясокомбината. Возможно, моя мечта была несколько приземленной, но в «небо» не тянуло: тем же министром быть не хотелось.

Учась в институте, вы стали брокером. Как совмещали работу и учебу?

— На пятом курсе я практически не посещал институт. Зато первая же работа стала для меня хорошей наукой: руководители не уставали повторять, что у меня никогда ничего не получится. Эти слова были мощным стимулом доказать обратное. Я очень благодарен бывшим шефам за то, что они меня пинали. Через четыре месяца с опытом и злостью я перешел в другую биржевую компанию, где быстро заработал деньги и реализовал себя как успешный брокер.

Говорят, заработанных за год денег вам хватило для покупки мясоперерабатывающего завода.

— Нет. Крупную сумму денег мне пришлось взять в кредит. Кстати, я не покупал завод, а создавал с нуля. Арендовал старое помещение, реконструировал его. Но работал без проекта, по чертежам, нарисованным на колене. В то время я не понимал, что предприятие не имело большой перспективы развития, поскольку было ограничено в площадях и использовало технологию одного дня. Имея минимальный запас прочности и большие долги, предприятие могло обанкротиться в результате любого колебания рынка. В общем, бизнес не стал успешным, но этот негативный опыт помог мне понять, что с большими займами и малыми собственными деньгами сложно строить бизнес.

Как отдавали долги?

— Продал предприятие и вернул деньги банку.

Трудно было в 23 года завоевать авторитет у подчиненных?

— Даже в звериной стае командует тот, кто сильнее, умнее, наглее. Родители еще в детстве привили мысль, что я не могу быть вторым. Указывая на успешных сверстников, они спрашивали, почему я не могу стать лучше их. Своего сына пытаюсь воспитать так же. Если удастся, думаю, это будет моим главным достижением. Уверен, если говорить ребенку, что он должен много учиться, работать, чтобы стать первым, он станет самостоятельным. Меня, например, даже в школе не надо было проверять, но я всегда делал уроки и учился на пятерки.

Показательные выступления

Чем занялись, после того, как попытка стать директором мясокомбината провалилась?

— Вначале занялся экспортом металла и зерна. В 1994 году создал мебельную компанию «Рода», которая работает до сих пор. В 1995 г. — Научно-технический бизнес-центр пищевой промышленности, объединивший 10 предприятий, составляющих замкнутую цепочку: продукт одного завода становился сырьем для другого. Зерно, металл, газ, мебель... Вам удавалось не распыляться?

— Постепенно я стал расставлять приоритеты. Если человек говорит, что не успевает или не может что-то делать, то на самом деле, он просто не хочет. Точно так было и со мной. Когда видел, что не могу объять необъятное, отбрасывал отработанный ресурс: вначале отказался от экспорта металла, потом оставил зерновую и газовую промышленность.

С одним проектом расстался из-за неудачно подобранного менеджмента. Мне предложили начать совместную деятельность по эксплуатации земли. Я поверил, что партнер будет успешным, и инвестировал в его перспективные, на первый взгляд, планы. В итоге я потерял деньги. После этого случая решил, что уже никогда не буду заниматься землей и на всех предприятиях, куда мы приходили, стал в обязательном порядке менять старый топ-менеджмент.

Что вас не устраивает в менеджерах старой закалки?

— Отсутствие видения. Многие из этих руководителей заняли свой пост случайно либо остались возглавлять предприятие только потому, что были успешны во времена Советского Союза. Некоторые были выдвинуты после перестройки, когда директоров выбирал трудовой коллектив, или же руководители пришли уже после полного развала предприятия, голословно заявив о своем профессионализме, на деле же были горлохватами. К слову, прежде чем принять решение о смене директора, я захожу к нему домой. То, как выглядят его дом, двор, хозяйство, дает понять, насколько человек может быть успешным в бизнесе.

Также не терплю руководителей, ссылающихся на то, что в аграрном секторе практически невозможно зарабатывать, что здесь масса проблем и т. п. На самом деле, при грамотном подходе это очень прибыльный бизнес, в нем можно управлять себестоимостью. Помню, у нас был конфликт со старым директором Мироновского завода по производству круп и комбикормов. Перед ним поставили очень четкие задачи. Но каждый раз, не выполнив план, руководитель плакался, что у него ничего не получается, что задачи нереальны. Так повторялось из раза в раз. Тогда я стал приезжать на производство и вместе с директором разбирать каждую проблему. Например, на несколько дней мы становились начальниками проблемного цеха, чтобы лично исправить недочеты. Наведя порядок, переходили в другой цех. Так постепенно наладили работу предприятия. При этом сетования директора на то, что «ничего не получается» были опровергнуты в каждом конкретном случае. На его место я поставил парня без управленческого опыта, но весьма деятельного. Через некоторое время он освоился и стал эффективным руководителем.

Еще был случай на птицефабрике «Дружба». Грузчики жаловались, что не успевают навешивать тушки птицы на конвейер. Моя жена, главный технолог по мясопереработке, заменив одного из них, отработала смену у конвейера. За ней наблюдал весь цех, все сотрудники видели, что она, женщина, вполне справляется с работой, которую мужчины считали слишком тяжелой. После этого «показательного выступления» проблема была снята.

Как находите замену уволенным топам?

— Растим самостоятельно. Семь лет назад мы начали брать на практику студентов третьих, четвертых и пятых курсов различных украинских вузов. Мы вернули из советской системы понятие «поддержка молодых специалистов», включающее социальные программы, доплаты к зарплатам, помощь с жильем, возможность быстрого продвижения. В компании ежегодно проходят стажировку около 500 студентов, порядка ста из них после окончания учебы получают у нас работу. Некоторые подростки, пришедшие к нам на практику семь лет назад, уже стали главными специалистами. На стажировку отбираем только отличников. Я считаю, что среди них больше людей с лидерскими качествами, чем среди двоечников или хорошистов. Также ценю желание работать, способность обучаться. Для меня не важно, является новичок специалистом в животноводстве или ветеринарии, мне нужен просто благодатный материал, желающий, чтобы из него вылепили хорошего специалиста.

Как из этого «благодатного сырья» делаете управленцев?

— Вначале ставим новичков на самые низкие позиции: бригадирами, мастерами. Потом с помощью наставничества подтягиваем готовых учиться, периодически проводим аттестации молодых специалистов. Я считаю хорошим показателем, если половина принятых на работу студентов начинает продвигаться по службе и удерживается у нас более трех лет. Грубо говоря, только 25% людей, приходящих к нам, оказываются профпригодными. Нужно очень много песка просеять, чтобы извлечь из него ценную породу. Это как с одеждой. Казалось бы, магазины забиты ею, но когда хочешь купить что-то конкретное, оказывается, что тебе ничего не нравится или не подходит. Точно так же и с людьми: руководителей много, но, к примеру, часть из них не хочет переезжать в регионы. А у нас правило: если попал в высший менеджмент — должен быть готов к переезду.

Изначально вы руководили десятком подчиненных, сегодня — двенадцатью тысячами. В чем разница?

— Сейчас мне легче: если научился управлять одним сотрудником, то с десятью проблем не будет. Конечно, вначале было тяжело, потому что я сам себя организовывал с трудом. Набил много шишек, прежде чем пришло понимание, как строить компанию. Я руководствуюсь таким принципом: если хочешь что-то сделать хорошо — делай это сам. Раньше вмешивался во все мельчайшие дела компании. Знал, как делается вакцинация птицы, сколько падежа в каждом птичнике, как создать сеть франчайзи. Никогда не приму от руководителя отговорки, что он не разбирается в нюансах работы своих подчиненных. Для того чтобы создать, к примеру, успешную логистическую цепочку, руководитель этого направления должен сам погрузить товар в машины, доставить его на место, в конечном счете понять, как оптимизировать процесс.

Постепенно, с выработкой стандартов работы, я стал делегировать полномочия. Сегодня руководители направлений, вице-президенты компании — это люди, которые, как правило, сами строили свои подразделения. Они разбираются в мельчайших механизмах работы и обязанностях подчиненных. Я не беру на руководящие должности пришлых людей, которым нужны годы, чтобы разобраться во всем этом. Поэтому сейчас мне легко руководить. Тем более что со многими топами мы знакомы 10-15 лет, еще с института. И я понимаю, что им можно доверять. Если еще пять лет назад я вмешивался во все дела, то сейчас могу себе позволить только элементарно контролировать. Например, недавно маркетинг-директор представил новую стратегию продвижения брендов. Это был первый раз, когда я не участвовал в ее разработке. Но то, что мне показали, сам я никогда не придумал бы. Я понял: если стану лезть в сферу маркетинг-директора, от этого будет только хуже.

Как ухитрялись вникнуть во все процессы?

— Я быстро бегаю. Не люблю отдыха. Ненавижу воскресенья, потому что не с кем работать. Отпуск беру на 3-5 дней.

Жена не возражает?

— Жена поняла: либо она принимает мои правила игры, либо ищет другого. Я женат на своей работе. Никто не должен мешать этому браку.

Вы хотите, чтобы так работали ваши сотрудники?

— Да. Если нужно, они работают и по ночам, и по воскресеньям. У нас ненормированный рабочий день. Если есть работа — значит надо работать.

Работа на износ неизбежно приводит к эмоциональному выгоранию сотрудников.

— Что-то я не видел у нас ни одного выгоревшего. Возможно, они пополняют ряды конкурирующих компаний. Уволенные либо не выдержавшие нагрузки сотрудники зачастую становятся успешными менеджерами у конкурентов. Это укрепляет наше лидерство на рынке. Я беру на работу самых успешных, 50% из них выживают, а 10% становятся огнеустойчивым топ-менеджментом.

Бывшие друзья-сокурсники, ставшие топами компании, тоже подвергаются «обжигу»?

— Думаю, они еще более ответственны. Для меня не важно, кем приходится сотрудник — другом, братом или сестрой. Требования для всех одни.

Но товарищи были с вами на равных...

— Они и сегодня на равных, например, когда мы празднуем дни рождения, отдыхаем. Когда же мы на работе — очень четко разделяем, где служба, а где дружба. К примеру, один мой товарищ занимался мелким бизнесом. Пять лет назад, приглашая его к себе на работу, я выяснил, сколько он зарабатывал, каковы его амбиции, и предложил больше перспектив, денег, бонусов и прочих соцпакетов. Взамен попросил следовать нашему плану. Сегодня он очень успешный менеджер, потому что видит цель и идет к ней. А о дружбе мы вспоминаем, когда встречаемся в неформальной обстановке.

Как думаете, в чем заключается секрет вашего успеха как менеджера?

— Мне очень нравится выражение: умным и дуракам жизнь дает одинаковое количество шансов, только умные их используют, а дураки — нет. Руководитель не должен бояться искать, рисковать, инвестировать, беспрерывно работать над собой. Сомневаться можно, но недолго, нужно быстро принимать решения. Если долго раздумывать и анализировать, то, как правило, шанс будет потерян. Вместе с тем, не надо одновременно ставить все на кон. Впрочем, иногда без этого не обойтись. Как-то вел переговоры с человеком, который хотел стать моим миноритарным партнером. Я предлагал ему большие полномочия, возможности роста, взамен просил поставить на кон все его деньги. В ответ услышал: «А вдруг у меня не получится. С чем я останусь?» Если человек сам в себе не уверен, могу ли я доверить ему свои средства? Если с малыми деньгами он хочет приумножить свой капитал, то должен быть готов все поставить на кон.

Еще важно верить в свои силы. Когда мы стали развивать птицефабрики, столкнулись с тем, что супермаркеты не готовы продавать свежее мясо птицы (в конце 90-х все работали с замороженным мясом). Тогда попытались реализовывать свою продукцию через киевские рынки — тоже не сработало. На нас смотрели с недоумением. Как правило, продажу мяса раньше курировали люди, занимавшиеся контрабандой. Им на склад привозили левый товар, они его выгружали, и больше ничего их не интересовало. Нам не оставалось ничего другого, как купить 10 витрин на рынке и самим заняться реализацией продукции. Начали с Запорожья и Донецка — как оказалось, «сложно пробиваемых» городов с точки зрения изменения предпочтений потребителей. Поэтому свежее мясо стали продавать дешевле замороженного. Постепенно потребитель поверил в его преимущества. Через четыре месяца местные бизнесмены, увидев, что на этом можно зарабатывать деньги, стали предлагать свое сотрудничество на условиях франчайзи.

Вы декларируете высокие стандарты обслуживания в фирменных точках. Как удается обучить этим стандартам рыночных торговцев?

— Вначале самым сложным было научить их хоть как-то продавать. Потом же, когда рентабельность франчайзи существенно повысилась, а количество торговых точек увеличилось настолько, что производство не успевало обеспечить их продукцией, мы сначала убрали худших из худших, после — худших из лучших. Среди оставшихся — лучших из лучших — стали проводить тренинги, постоянно мониторить их работу, например, с помощью тайных покупателей. Также ввели горячую линию, с помощью которой потребители могут высказывать свои жалобы. К слову, мы не ожидали, что она принесет существенные улучшения. Но на практике горячая линия оказалась весьма дееспособной. На каждый звонок покупателя выезжает региональный менеджер и разбирается на месте: жалобщику заменяют товар или, если его обвесили, выдают дополнительное количество продукции.

Зачем вы это делаете? Дополнительные расходы окупаются?

— Сегодня практически не окупаются, а вчера и вовсе были убыточными. Эти расходы я считаю инвестициями в будущее. Думаю, лет через пять они будут приносить дивиденды. Кстати, история с куриным гриппом показала, что мы все делали правильно: в отличие от небрендированных торговых точек, наши продавцы и дилеры продолжали успешно работать.

Второй раз в первый класс

Если бы сегодня вам пришлось делать карьеру с нуля, с чего бы вы начали?

— Если бы у меня был опыт, но не было денег, то есть возможности создать собственную крупную компанию, я пошел бы высокооплачиваемым менеджером с большими полномочиями в крупную фирму. Считаю это лучшим выходом, нежели ковыряться в своем маленьком бизнесе.

В какой отрасли хотели бы работать?

— Отрасль значения не имеет. Как правило, топ-менеджеры — управленцы мультинациональные и мультибизнесовые. Если они научились управлять людьми, разберутся в любой индустрии.

Почему не устраивает роль мелкого бизнесмена?

— Во-первых, амбиции... Во-вторых, в крупном бизнесе больше гарантий стабильности. Ведь большинство из нас ее ищет. В малом бизнесе большая вероятность банкротства, поглощения, фатальных изменений рынка.

Но у вас же такой опыт...

— Опыт не поможет создать большую компанию с нуля. Для ее старта нужно минимум $300 млн. Можно, конечно, привлечь к сотрудничеству крупного инвестора. Такие примеры уже есть в нашей стране. Но, повторюсь, мне нужна стабильность.

Как же амбиции? Работая на себя, можно сохранять независимость.

— Самые независимые люди — бомжи на вокзале. На самом деле, мелкий бизнесмен более зависим от политики правительства, действий крупных игроков рынка, изменений его конъюнктуры и т. п. У меня и моих вице-президентов гораздо меньше страхов, потому что наши планы расписаны до 2015 года. Мои топы понимают, где будем черпать ресурсы, каковы перспективы компании, они в состоянии оценить положение конкурентов, тенденции глобального рынка. Все это не под силу маленьким компаниям, живущим сегодняшним днем и малыми горизонтами. Другими словами, точка сидения определяет точку зрения.

Меня радует, что в молодости я практически не общался со своими одногодками — все время учился у старших. Повезло, что моими родственниками и их друзьями были люди, повидавшие жизнь и сумевшие в ней состояться. В их компании я с открытым ртом слушал разговоры и набирался опыта. Это и была моя первая и самая главная бизнес-школа. Уже потом появилась возможность общаться с успешными западными менеджерами — людьми, которые видят мир в другом ракурсе. Общение с опытными бизнесменами помогло мне изменить внутренний мир, видение бизнеса.

Как происходили изменения?

— Постепенно я стал понимать, что мир живет по устоявшимся правилам. Очень трудно выйти за эти рамки и быть оригинальным. Я понял это, когда несколько лет назад к нам пришли финансисты из Всемирного банка. Общение напоминало беседу глухого с немым. Выслушав их рекомендации, мы говорили, что у нас есть свое видение, свои перспективы, мы живем по другим правилам, и все их оценки нам не подходят. Сегодня же я понимаю, что на 99% они были правы. Я очень благодарен им за то, что помогли нам измениться. Теперь точно знаю: в мире ничего невозможного нет.

Например, когда лет пять назад мы приступили к производству яиц, мне говорили, что во всем мире этот бизнес неприбыльный, потому что любой крестьянин, имеющий несколько сот долларов, может купить кур и продавать на базаре яйца. Как только яйца дорожают — каждая бабушка заводит по 100 кур. Едва цена падает — кур отправляют в суп. И снова ждут, пока вырастет цена. Фабрики не могут проявить такую гибкость, для многих фабрик снижение цены — это смерть. Тогда я не послушал умных людей, а сегодня вижу, что украинский рынок будет развиваться по тем же законам. Думаю, вскоре можно ожидать множество банкротств. Мы не оригинальны.

Что еще вам советуют консультанты?

— Они говорят, что мир стоит на пороге большого финансового кризиса. В ближайшее время кредиты станут более дорогими и менее доступными. Поэтому, чтобы пережить худшие времена, нужно брать меньше займов, и иметь больше собственных денег.

Такие прогнозы вас не расстраивают?

— Отнюдь. Мы внимаем советам, накапливаем средства, меньше инвестируем, больше откладываем на черный день, не берем больших займов, пытаемся учитывать худшие ценовые прогнозы.

Можете описать оптимистическую и пессимистическую модель развития компании на ближайшее время?

— У нас нет оптимистической модели. Мы работаем по пессимистическим прогнозам. Это дает больше поводов радоваться.

Персона

Юрий Косюк родился в 1968 году в c. Червоне Гайворонского района Кировоградской области.

Образование: В 1992 г. закончил Киевский институт пищевой промышленности по специальности инженер-технолог пищевого производства.

Карьера: В 1991 г. — брокер на Киевской товарной бирже, с 1992 г. — учредитель и руководитель СП «ЛКБ» (реорганизовано в ТД «Рода»), 1994-1995 гг. — руководитель продовольственного направления ТД «Рода», с 1995 г. — президент ЗАО «Научно-технический бизнес-центр пищевой промышленности» (в 1998 г. реорганизовано в АОЗТ «Мироновский хлебопродукт»), с 1998 г. — председатель правления АОЗТ «Мироновский хлебопродукт» (в 2006 реорганизовано ОАО).

Семья: женат, воспитывает сына.

Увлечения: бизнес.

Компания

Группа предприятий ОАО «Мироновский хлебопродукт» создана в 1998 году (с 1995 по 1998 год — Научно-технический бизнес-центр пищевой промышленности).

В состав группы входит 15 предприятий: птицефабрики «Перемога Нова», «Орель-Лидер», «Дружба народов Нова», птицефабрики, специализирующиеся на производстве инкубационных яиц — «Старинская птицефабрика», «Шахтерская Нова», фабрики по производству товарного яйца — агрофирма «Березанская птицефабрика», производитель гусиного мяса и печени — ЗАО «Птицефабрика «Снятинська Нова», предприятия по растениеводству, выращиванию крупного рогатого скота, свиней — ООО «Дружба народов», агрофирма «Киевская», ООО «Зернопродукт», предприятия по заготовке и производству комбикормов — Мироновский завод по производству круп и комбикормов, Катеринопольский элеватор, Таврийский комбикормовый завод. Также Мироновский полуфабрикатный завод, ООО «Торговый дом «Рода» (производство мебели).

Торговые марки: «Наша Ряба», «Сертифицированный Ангус», «Фуа Гра», «Легко».

Розничная сеть: 1900 фирменных торговых точек.

Годовой оборот: данные не предоставлены.

Доля рынка: около 44% рынка промышленного производства куриного мяса в Украине.

Количество сотрудников: более 12 тыс. человек.

Средняя зарплата сотрудников: 1500 грн.